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Garmin élargit sa gamme populaire de communicateurs satellites compacts avec l'introduction de l' inReach® Mini 3 Plus .

Reconnue parmi les meilleurs ports touristiques du pays dans la catégorie des marinas pour super-yachts, cette distinction souligne le rôle stratégique de la Marina au cœur de la Costa Smeralda. Cette reconnaissance témoigne également d'un engagement de longue date en faveur du développement durable, de l'innovation, de l'inclusion, de la sécurité et de l'hospitalité, des principes profondément ancrés dans les initiatives touristiques de la région.

La Costa Smeralda fait depuis longtemps figure de référence en matière de tourisme écoresponsable, grâce aux politiques rigoureuses du Consorzio Costa Smeralda qui interdisent les nouveaux développements et exigent que toute construction se concentre exclusivement sur la régénération et la réaffectation des bâtiments existants, garantissant ainsi que l'intégrité environnementale reste primordiale.

Au-delà de la célébration de l'excellence, les Blue Marina Awards constituent un cadre national d'accompagnement des ports de plaisance dans leur évolution face aux exigences de l'économie bleue, favorisant une croissance responsable et une collaboration étroite au sein du secteur. Ce programme privilégie l'unité à la compétition, avec pour objectif de bâtir un réseau de ports de plaisance qui fassent office de passerelles entre terre et mer, de pôles d'excellence, de vecteurs de lien social et de garants de l'environnement. Cette reconnai...

Neil est à bord de son ketch de 41 pieds, le Supertaff, et traverse l'Atlantique.

La nuit dernière, nous avons essuyé quarante nœuds de vent sur le pont et le Supertaff déferlait sur les vagues atlantiques abruptes à environ dix nœuds. Une mer bruyante, agitée et puissante. On reste concentré par nécessité, non par courage. Au large, le rôle du skipper est d'absorber la peur pour que le reste de l'équipage n'ait pas à la ressentir. On garde son sang-froid car tous les autres comptent sur nous.

Dans mon cas, la peur a une origine bien précise. Deux ans avant de fonder Boatshed, le même bateau, le Supertaff, a chaviré à 360 degrés dans le golfe de Gascogne. Conditions idéales : une mer d’une quinzaine de mètres, un vent de 90 nœuds et aucune issue favorable. Lors du chavirage, les deux mâts ont été décrochés. L’accastillage a été tordu ou arraché. Plusieurs hublots ont volé en éclats. L’intérieur a été inondé et le bateau s’est retrouvé à moitié rempli d’eau. Nous étions trois à bord, et le seul fait qui compte vraiment, c’est que nous ayons tous les trois survécu.

Le sauvetage a fait grand bruit, comme c'est souvent le cas lorsqu'un bateau chavire dans le golfe de Gascogne. Puis vint la longue étape que personne ne voit jamais : le renflouement, la reconstruction, le travail lent et méthodique de remettre le bateau sur pied, pièce par pièce. J'ai effectué la majeure partie de ce travail moi-même. De longues journées. Beaucoup d'apprentissage. Pas d'acte héroïque. Juste la simple conviction que le bateau avait encore un avenir et que je n'en avais pas fini avec lui.

Cette expérience ne s'efface pas. Elle reste tapie dans l'esprit, non pas comme un drame, mais comme une phobie qu'on apprend à gérer pour qu'elle n'entrave pas les décisions suivantes. Quand le Supertaff se met à déferler sur une vague la nuit, projetant des embruns partout, ce souvenir ressurgit comme un signal d'alarme interne. On le sent, puis on le refoule et on se concentre sur l'essentiel. Voilà ce qu'est le leadership en mer. Et, comme je l'ai appris plus tard, c'est aussi le leadership à terre : reconnaître la peur, faire taire le brouhaha ambiant, et continuer d'avancer.

Après le chavirage, je n'ai pas fui les bateaux. Au contraire, je me suis rapproché d'eux. Je voulais toujours vivre sur l'eau et trouver un moyen d'en vivre durablement. J'ai envisagé toutes les possibilités, de la restauration à la musique en passant par divers petits boulots sur les bateaux. J'ai même songé à acheter une agence de courtage en Espagne et à descendre sur place pour la gérer, avant de réaliser que mon espagnol était déplorable et le prix encore pire.

Puis Lawrence est apparu avec une petite agence de courtage à Milford Haven. Cinq mille livres et une petite part des bénéfices la première année. Une affaire réalisable, pas un rêve. On a tendance à dénigrer Milford Haven, la qualifiant de « pas une vraie destination pour le yachting », mais c'est l'opinion générale du secteur. La réalité était tout autre : des gens sympathiques, un port en activité, des bateaux utilisés plutôt qu'exhibés. Cela me convenait parfaitement.

Ce à quoi je ne m'attendais pas, c'était la distance. Milford Haven est magnifique, mais isolé. Et les acheteurs ne voyagent pas pour rien. C'était le premier problème. Le second, c'était ma façon de penser. Je n'avais jamais rien vendu de ma vie et je n'avais aucun intérêt pour la performance ou le raffinement. Dans le milieu du courtage, on attendait de moi que je vante les mérites des bateaux. Je n'étais pas prêt à minimiser les défauts au cas où un acheteur aurait fait des heures de route et découvert une tout autre réalité à son arrivée.

Les conversations se sont déroulées ainsi :
« Eh bien Neil, si le bateau est aussi mauvais que tu le dis, je ne me donnerai pas la peine de venir. »

Non pas de l'hostilité, mais de la logique. Les acheteurs détestent l'ambiguïté, et j'avais une peur bleue d'en créer. Alors j'ai surcompensé dans l'autre sens.

Le déclic s'est produit presque par hasard. J'ai commencé à prendre des photos. Des tas. Des dizaines à la fois. Développées chez le labo photo. Envoyées à tous ceux que ça intéressait. Pas une stratégie, juste le seul moyen honnête que je connaissais pour donner une image complète de la situation, sans exagérer ni minimiser les faits.

Et tout a changé. Des gens sont venus. Des offres ont été faites. Des bateaux ont été vendus. Non pas parce que j'ai convaincu qui que ce soit, mais parce que l'incertitude avait disparu. L'information a fait le travail. Mon rôle est devenu de faciliter les choses plutôt que de persuader.

Ce moment, dans un minuscule bureau de Milford Haven, a donné naissance au modèle Boatshed. La transparence est préférable au théâtre. Les détails sont plus importants que les beaux discours. Montrez la réalité dès le départ et les gens pourront agir sans crainte.

Et au large, par quarante nœuds, le principe est le même : supprimer le bruit, faire remonter la vérité à la surface et rester opérationnel.

Note de Neil :
CEO@Sea est ma façon de profiter de cette traversée de l'Atlantique pour partager mon expérience et raconter comment j'ai fini par diriger Boatshed. Ce n'est pas un cours magistral, mais simplement le récit de mon parcours entrepreneurial : une décision, une erreur, une illumination à la fois. Boatshed est né de cet état d'esprit, pas d'un plan d'affaires. Si cette vision vous parle, les opportunités sur BoatshedBusiness.com sont ouvertes à tous ceux qui souhaitent créer leur propre entreprise, à leur manière. Pas besoin de présentation. Juste une porte ouverte.

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Sur Supertaff, on plaisante en disant que l'ARC commence bien avant de quitter Las Palmas. Pour certains bateaux, ça commence sans doute par un contrat avec un chantier naval et un gros chèque. Pour nous, ça a commencé par une traversée de sept jours en équipage réduit depuis le Portugal, à bord d'un ketch de 50 ans aux voiles usées, avec un moteur vétuste et un budget très serré.

Arriver sur la ligne de départ est la première traversée de l'océan. Le reste n'est que détails.

Un bateau lourd par temps calme et par gros temps.

Supertaff n'est pas un voilier moderne et léger. C'est un ketch en fibre de verre à quille longue des années 1970, d'environ 13 tonnes, conçu pour les grandes traversées plutôt que pour les remontées au vent. Sur l'eau, il ne mesure « que » 12,80 mètres, mais on a l'impression d'être sur un petit bateau. C'est à la fois un atout et un inconvénient.

Lors de la traversée du Portugal à Las Palmas, nous avons tout vu ou presque : vents forts, brise légère, mer agitée et changements de vent venant de toutes parts. C’était probablement l’une des traversées les plus exigeantes techniquement que j’aie effectuées depuis des années. Il y a eu des moments où le vent changeait de 30 ou 40 degrés en seulement quelques heures, ce qui impliquait des ajustements constants de la voile : virements de bord, prises et réductions de ris.

On croit souvent que le plus difficile, c'est le vent fort. Pourtant, sur un vieux bateau lourd, même une brise légère peut être tout aussi brutale. En dessous d'une dizaine de nœuds de vent, le Supertaff se transforme en une sculpture récalcitrante. Chaque dixième de nœud est une lutte acharnée pour maintenir l'élan d'une coque qui aspire à se poser et à se reposer.

À cela s'ajoutait un trafic commercial incessant. Le système AIS fonctionnait correctement, mais il arrivait fréquemment que cinq ou six navires se croisent à quelques kilomètres à la ronde, de jour comme de nuit. En équipage réduit, trois heures de quart suivies de trois heures de repos, un œil sur le traceur et l'autre sur l'horizon, la charge de travail était considérable.

Au moins, sur le Supertaff, on mange correctement. C'est la règle. Malgré cela, avec la plupart des systèmes et de l'entretien à ma charge, je dormais peu. Le bateau vous rappelle constamment qui est aux commandes.

Du matériel vétuste, un budget serré et apprendre à réparer l'irréparable.

Supertaff n'est pas un projet de rénovation digne d'Instagram. C'est un bateau de travail qu'il faut entretenir avec un budget moyen, mais assez serré. En moyenne, nous dépensons environ 12 000 £ par an (moyenne pondérée), ce qui paraît beaucoup jusqu'à ce qu'on prenne en compte le prix des nouveaux mâts, des nouveaux moteurs et des équipements électroniques qui semblent désormais être de série sur de nombreux bateaux ARC. Il faut faire fonctionner le matériel existant.

Lors de ce voyage, les faiblesses se sont manifestées là où on s'y attendait. La pompe à eau du moteur fuyait. Les courroies nécessitaient une attention particulière toutes les quatre heures de fonctionnement. Les voiles, âgées de 20 à 25 ans, commençaient à accuser le coup. Rien de dramatique, certes, mais l'âge engendre l'anxiété. On est toujours conscient que le moindre problème peut avoir des conséquences désastreuses si on l'ignore.

D'habitude, j'aurais apporté une pompe à eau défectueuse à un atelier de mécanique pour la faire réparer. Cette fois-ci, au large des côtes portugaises, j'ai démonté la pompe Johnson à bord, remplacé le joint d'étanchéité et remonté le tout avec les seuls outils du bateau et un peu de patience. Et ça a marché. C'était un petit boulot, certes, mais important pour moi. Si l'on veut faire le tour du monde à bord d'un vieux bateau avec un budget limité, on ne peut pas se permettre de déléguer son courage.

Il en va de même pour l'électronique. Notre GPS Garmin principal a plus de 30 ans et fonctionne toujours parfaitement. « Ancien » ne signifie pas forcément « à remplacer », mais plutôt « à entretenir, à comprendre et à respecter ses limites ».

Il y a toujours une liste. Renforcer quelques voiles. Faire réparer le moteur. Vérifier les portes des coffres. Sur un bateau comme celui-ci, la liste est interminable, elle ne fait que se transformer. Le vrai savoir-faire consiste à savoir ce qui est urgent, ce qui est important et ce qui peut attendre demain pour préserver la santé mentale de l'équipage.

C'est là que le rôle du PDG entre en jeu.